造就 “华为神话” 的不是 IPD，是华为的成功造就了 IPD 的神话。
特约作者丨Evan
每个商业时代都有自身的困境，而每个商业时代也似乎总有流行的解药。
在卷到无以复加的中国汽车市场，拥抱 IPD 似乎成了那个万能的解药。在这个高举 “流程大旗” 的浪潮里，理想汽车是较早且较为彻底的寻求 IPD 的帮助的，2021-2022 年之间就开始导入 IPD。到了 2024 年，已经形成了 7 个一级流程，对应下分别是：DSTE（Develop Strategy to Execute，从战略开发到执行）、IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）以及关于流程 IT、人才和财经的三个流程：BT&IT、LTD、IFS（集成财经转型）。
展开剩余94%无独有偶，在 2024 年底的全员信中，何小鹏这样写道：“企业流程及工具化是小鹏汽车管理的基石，依靠体系，可以为组织能力提升基线和顶线（兜底＋高分），用规则的确定性应对未来的不确定性。2024 年我们定下来的公司 ‘四大横向流程工具建设’ 的目标在稳步推进。XPD 是我们在体系自我完善的关键的第一步，推动产品开发从无序走向有序，实现可复制的产品商业成功，是 XPD 的使命。” 这里提到的 XPD，就是被何小鹏称作 “小鹏特色的车型全生命周期产品开发管理系统”，不难看出其中 IPD 的影子。同样何小鹏所说的四大横向流程工具，对应的就是理想的 DSTE、IPD、IPMS 以及 ISC。
除了新势力车企外，吉利、长城、上汽、广汽、奇瑞、江淮等企业都或多或少的在参考华为的 IPD 经验，引入或重建自身的流程体系。
流程体系的变革能否给企业带来全新的生命力？这个问题的答案取决于诸多因素，不妨先分析一下让 IPD 流行起来的华为以及流程的践行者理想和小鹏，看看华为的流程体系的种子在新能源汽车企业这个土壤里能开出什么样的花。
华为的流程 “神话”
如今，关于华为建设流程管理体系的 “神话” 已经无处不在，有的关于叙事，华为是如何发现问题，并在 IBM 的帮助以及自身的努力下建设体系；有的关于理念，华为的流程管理体系是以客户为中心，端到端设计，标准化与规则化，跨组织协同等。大多数关于华为流程的讲述，似乎都很有道理，但也都透露着一种后见之明的味道，如果真的要了解华为流程建设的本源，那就应该回到它的管理者是如何看待这个问题的，即任正非是如何想的。
1998 年，任正非在内部做了一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话，其中有两段关键的内容，可以说是后来华为流程管理体系的参天大树的跟本。首先是谈到管理和服务的重要性：“人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务，管理没有方向。”
其次是对流程的看法：“我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。”
任正非对于管理和流程的看法有着非常透彻的两点。
首先管理是重要的、独特的、内生的，而不是拿来的；其次就是让流程作为管理的基础手段，负责人通过流程管理，而不是按照自己的想法来管理。有了这个维度上的认知，我们再看华为如今纷繁复杂的流程管理体系，就能够做到透过现象看本质了。
如今的华为流程管理体系可以简单分为三个层次——运营层（Operating）、赋能层（Enabling）和支持层（Supporting）。其中运营层是最开始建设并紧紧围绕着业务不断生长的，因为华为是产品导向型公司，所以运营的核心是产品开发，其流程就是大名鼎鼎的 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。在有了产品之后，就涉及到如何把产品销售出去，所以就产生了 MTL（Market to Lead，从市场获取到线索）和 LTC（Lead to Cash，线索到现金的转化）。
在产品销售出去之后，还有一个关键的动作就是 “服务”，在任正非的讲话中，也将服务和管理并列出来，作为重点建设的方向。所以在华为流程管理体系的运营层中，服务的流程，也就是 ITR（Issue to Resolution，问题到解决），强调的是从客户问题提出到最终解决的端到端业务流程，实现以客户为中心的问题闭环管理。
随着华为业务的不断拓展，从最初的 B2B 为主到如今消费者业务、云服务等不同业务形态的补充，MTL 和 LTC 业务随着这些业务形态会产生不同的变化，比如基于不同渠道模式会有直销、经销等，由此变化出不同的业务流程。本质上华为还是以 “研-销-服” 即 IPD 到（MTL-LTC）再到 ITR 作为运营的骨架，来不断的发展出复杂但清晰的运营层流程。
关于赋能层和支持层就不再展开，大多涉及到回答一个问题——如果想要好的完成运营层的业务，应该有哪些配合的流程，包括战略、供应、采购、资本、人力、财经、IT、流程变革等等。这就是华为流程建设和应用的基本思路和大概框架。
汽车企业经营基本逻辑
汽车行业在整个商业世界中的地位相对比较特殊，它的投入巨大，产业链很长，对技术和制造的要求也比较高。但汽车企业终归是一家营利性商业组织，简化来看，这样的组织无非要回答两个问题——需要投入什么以及能够产出什么。
这两个问题是任何一个公司都要面对的，在初创的时候可能只是创始人心中的一本账，随着企业的发展，这两个问题逐渐演化为一个更大的课题，那就是企业的战略。
任何一个战略最终要明确的就是：投入什么，包括短期、中期、长期的投入；产出什么，在汽车企业中就是明确的销量与利润。
好的战略还要对应着好的执行，对于汽车企业来说，长期投入大多属于技术类的投入，中期则是品牌和产品，短期就是赢得当下成绩的市场营销，当然与这三类投入配合的还有人力与组织的保障与建设。在产出的层面，需要用运营的管控来保证销量，同时还需要用财务管理来平衡成本与利润。
这就是一个极简的汽车企业商业逻辑，为了完成这个商业逻辑，必须要有配合的组织以及流程，才能让企业的战略从目标到达成。下面我们将理想和小鹏两家公司对流程体系搭建的思路展开。
理想的七大一级流程
今年 6 月，理想汽车再一次调整了组织阵型，公司总裁马东辉将全面负责研发、供应链、制造及销售业务，并直接向 CEO 李想汇报。这其中，研发一般对应的就是 IPD（集成产品开发），供应链和制造就是 ISC（集成产品供应链），营销销售的部分使用的流程就是 IPMS（集成产品营销与销售）。
可见李想一次性放权，将 “研-产-销” 三大板块统一打包，核心目的就是为了提升整合性。不过在诸多次组织调整中，李想始终抓在手中的流程都没有变，那就是战略板块的 DSTE（从战略开发到执行）。
理想汽车的 DSTE 也是脱胎于华为，但加入了自己的特色，比如早期就成立了较为庞大的战略部，并且派驻到各个一级组织内战略 BP（业务伙伴）来统一战略步调以及推动 OKR 落地；以共创来寻求共识，并以 OKR 作为战略的载体等等。在规模化运转之后，理想的 DSTE 也遵循了周期性的战略制定、战略解码、战略跟踪和战略评估模块。
一般来说，通行的 DSTE 会以 3 年或 5 年为战略制定所覆盖的周期，以一年为战略刷新的周期。在一年的周期中，首先进行的是长周期战略的制定（SP，Strategy Plan），这其中包含了 5 年的业务战略，以及与之配套的组织人才战略，同时还可能包括流程体系变革的相关战略；有了这个战略之后，就进入到战略解码阶段，会输出年度业务计划（BP，Annual Business Plan），其中包含了年度战略机会与投资，年度重点工作分解，年度的人力规划和财务规划等诸多在一年中可以执行甚至完成的事情。
做完以上两项，时间就会来到第二年初，进入到战略跟踪阶段，通过对关键流程 IPD、ISC、IPMS 以及财务、人力、流程和质量等的推动和监控，来确保上一年的 BP 能够得到落实。与此同时又到了下一年 SP 制定的时间，同步要开启 5 年战略的刷新工作。当一年的 BP 执行周期的末尾，要进入战略评估阶段，也就是对 BP 进行复盘，并确定全年的成果、组织绩效、个人绩效等等。与此同时下一年的 BP 制定也同步开启。
如下图，这就是 DSTE（从战略开发到执行）的循环周期。
基于 DSTE 的循环滚动，理想的七大一级流程才能够有一个动力的源头，由此构成了 DSTE 推动三个核心业务流程 IPD、ISC、IPMS 以及三个支撑性的财务（关于成本与利润）、人力（关于人才与组织）和运营（关于流程与质量）的运转，将执行具体业务的实体单元和虚拟单元带入后，企业的总体运转进入到一个稳定的循环当中。
战略永远是粗线条和规划性的，我们必须进一步深入到汽车行业的关键——生产一辆车并销售出去，在这个维度上将流程进行细化。首先在 DSTE 环节就是要明确目标和资源，比如确定大概造一辆什么价位段、满足什么需求的车，预计销售多少以及要投入多少资源。进入到 IPD 环节就要对产品进行定位，基于定位选择相应的技术、落实相应的配置，以及基于这样的组合进行研发工作；信息传递到 ISC 环节就需要根据 IPD 要求进行供应商的选择、生产预测以及生产管理。
从财务的角度来看 IPD 和 ISC 基本覆盖了产品层面的投入，包括研发、制造以及产品的物料成本（BOM）。接下来就要进入到 IPMS 的领域，在产品造出来之后，要把产品卖出去，涉及到的是渠道和营销两个核心板块。所以 IPMS 中最关键的是产品的定价、营销动作、销量预测等业务动作，并且涉及到的投入是渠道建设的分摊、产品的渠道提成（商务政策）以及促销（用户权益）以及在营销当中的传播、线索和品牌的投入。
当完成这些之后，整体的收益就来自于单车的利润与销量的共同贡献。困扰很多企业的问题是——销量从何而来？其实从这几个关键流程来看，每个流程都会给销量带来贡献。比如 IPD 洞察用户需求将产品打造成爆款可以带来销量，ISC 供应及时且质量可靠也能够带来销量，营销制造出热度更能够为销量助力。企业真实的运作并非流程架构这样的简单，但在此也仅仅是将关键内容抽象出来，以方便更好的理解。
小鹏的四大横向流程
小鹏的流程建设是从 IPD 开始（内部称作 XPD），首先解决的是产品研发流程的问题，在经历了 MONA M03 和 P7+ 两个爆款之后，何小鹏加速了其他流程模块的建设，但同时也没有贪大，只是覆盖了 DSTE、ISC 和 IPMS。这也很好理解，在理想全面推动 IPD 的时候，也恰好是其 L 系列上市热销的时候，业务的顺畅使其有更多的时间和精力来梳理流程。
对于小鹏来说，此前还徘徊在 “ICU 门口”，要解决的自然是最要命的问题，何小鹏选择的是对产品的保障，这种极其务实的策略，也终于让小鹏等来了属于它的爆款时刻。当生与死不再是眼前的问题的时候，把成功的经验固化，让偶然的成功变成必然的成功，让个人的能力成为组织的能力，这才有了流程的必要性。
让我们换一个角度来看关键的四个业务流程。更务实的讲，DSTE 产出的战略就是要确定卖什么产品，收获什么利润。在战略体系里确定好利润目标，然后去规划产品型谱（一个公司所销售产品的组合），并不断地检核这二者，就能够在汽车领域完成一个好的战略。
IPD 就是承接型谱的规划，将规划中的每一款产品逐一落地的过程。在汽车产品中，核心的就是明确产品定位：卖给谁、满足什么样的需求；基于这样的定位做好产品定义：满足这些需求需要什么样的配置组合；并且控制好研发成本和采购成本，并确保产品如期的进入生产环节。
承接 IPD 当中研发的需求，ISC 首要的工作就是基于产品的配置进行供应链的打造。选择合适的，既能在质量上达到要求，同时成本又在可控范围的供应商，是 ISC 的一个关键指标。但 ISC 不仅面向研发，同时还要面向产品上市后的生产环节，要能够保质保量的提供每一个零部件，这是 ISC 的又一个关键指标。
当进入到 IPMS 阶段，意味着产品基本准备完毕，产品的事实价值已经具备，需要由营销和销售，面向消费者，塑造认知价值，并将产品价值最终传递给消费者。一般来说，IPMS 中涉及到两个不同的阶段：新车上市阶段和日常销售阶段。这两个阶段的核心目标和关键动作都不太一样，但总的来说都需要定好目标、分解好指标、把握好节奏、用好具体的手段，对此就不进行一一展开了。
虽然小鹏没有将一些支持的中台业务流程化，但这并不意味着人才、经管、质量等体系不重要，相比来说，小鹏的做法更加务实，因为将中后台业务流程化本身也要依附于前台业务的流程，独立的去看意义不大。
为什么何小鹏在谈到流程体系的时候，要强调横向流程？因为在小鹏的组织内，流程更多的是为了打通组织之间的信息壁垒设置的。比如以 ISC 流程为例，一个符合要求的 ISC 流程要满足在需求统筹、成本控制以及质量管理三个层面的要求，同时覆盖研发采购、综合采购、生产采购、物流以及生产几个大的业务模块。通过流程节点上的输入输出关系的绑定，将业务当中的不同组织，以目标和任务流为中心绑定起来，这样才能做到所谓业务互锁，并目标方向统一，产生组织之间的合力。
总的来说，小鹏汽车的流程是以产品为中心，用更加务实的方法，即业务能力和业务流程同步前行的方式来搭建的，这既避免了突然上大量流程导致体系僵化，又能够确保流程能够真的被贯彻和落实，不失为目前汽车企业流程改革的优秀路线。
两个转折性案例：理想 MEGA 和小鹏 G9
想要真正发掘一家企业中流程起到的作用，实际上是一个很难的任务。流程隐藏在业务当中，深埋在每一场会议、每一个决策以及每一次 “战役” 当中。对于外界来说，又很难将头伸进企业的内部文档库中，深挖流程的作用。不过有一种办法就是结合企业的表现，特别是关键节点中流程的变化，可以部分的推断出流程在企业运营当中所起到的作用。
理想 MEGA 可能就是一个很好的案例。在 MEGA 最初的研发阶段，理想还是采用的车型 PDT（Product Develop Team，即产品开发团队）制度，在范皓宇管理的产品部中设有每一款车型的 PDT，并且有专门的 PDT 负责人，根据公开资料显示当时 MEGA 产品 PDT 负责是李昕旸。PDT 对产品开发的全流程负责，与之对应的在商业部下有 PCT（Product Commercial Team，即产品商业团队）。对某款产品的商业运营负责，在供应部下还有 PST 对产品的供应链负责。
MEGA 上市后在外界遇到了大规模的舆情，而在内部则遇到了销量不及预期的问题。在此后李想公开的反思中，提到了两个问题：一是节奏，把 MEGA 在商业验证期当作高速发展期去经营，再一个就是过分关注销量的欲望。随后，李想就推动了组织的变革，把车型 PDT 从产品部拿出来，与 PCT 融合，形成了产品线，希望做到真正的产品 “端到端”，从开发规划到商业操盘，让产品能够真正在一个组织的流程内闭环掉。
此时，汤靖成为第一产品线负责人，接手 MEGA 的后续工作，而李昕旸则转身去负责第三产品线，主导 L6 的工作。而刘杰成为产品线的负责人，主管理想车型的全生命周期操盘。
产品部是理想最早引入 IPD 的试验田，其中逐渐发展为平台 PDT（智能驾驶、智能空间和整车电动）和车型 PDT（M 纯电产品和 L 增程产品）两大模块。最初的设计是让产品的开发能够以产品部为龙头，在体系内闭环，做到用最极致的产品满足用户需求。
可是到了 MEGA 出现了什么问题？从之后的调整可以看出，李想会认为独立的产品开发让产品远离了商业，极致的产品不一定能够获得商业成功。所以此时的流程就需要同时考虑产品和商业，这样就产生了新的组织结构——产品线，以及在产品线的调整下产生了新的流程体系。
似乎失利才是促使企业向流程寻求帮助的诱因。小鹏汽车也是同样。2022 年发布的全新产品 G9，让小鹏品牌向上的计划惨遭滑铁卢。复杂的 SKU、糟糕的定价，迫使小鹏汽车罕见的在发布会后急忙修改 SKU 策略，但这也没有救回 G9 的市场表现。对此，在 G9 上市后仅一个月，何小鹏就开始大刀阔斧地调整公司内部的组织架构，逐步建立了产规、战略、技术规划、产销平衡、OTA 五⼤虚拟委员会，负责提升内部的沟通合作。小鹏汽车还设立三大产品矩阵组织（这有些类似于理想的产品线组织），分别负责三个平台的车型，期望打通端到端产品业务闭环。
从时间线来梳理，小鹏的 XPD 流程体系也应该是在那前后开始启动的。SKU 的问题归根结底还是产品开发的问题，如何搞清楚用户需求，并用最优的产品组合来满足这些需求，这是当时小鹏急需要解决的问题，也正是在这样的困境之下，才向 IPD 寻求帮助，意图用整合开发流程，将产品推向正轨。
组织和流程的调整，在一个产品开发周期后（大约两年），看到了效果。2024 年，小鹏 P7+ 上市，以全息标配的概念，用两个续航的两个基础版型瞬间引爆市场，价格刀法也是较为精准，直接杀入 18-20 万的纯电轿车市场，并利用两个版型之间大概 1.3 万元的价格差调节了用户需求，让入门版看起来来更加超值（一般来说这样的配置差的价格差会在 1 万），也助理快速打开市场规模。
在 2024 年底的全员信中，何小鹏称 XPD 已经迈向了 2.0 版本，P7+ 的研发周期正好覆盖了 XPD 1.0 的整个建设周期，也正是 P7+ 的成功，让何小鹏坚定的把流程作为管理的重要工具，并且从 XPD 开始，继续扩展到四大横向流程体系的建设中去。
流程的尽头是管理的开始
流程不是万能的，这一点在理想不断对组织进行调整的过程中就能看出来。
如果 IPD、ISC 和 IPMS 真的能够很好的冲破信息壁垒、打破部门合作墙，甚至是可以更高效、更敏捷的协同运作，理想就不会把 “研-产-销” 都并入一个大的组织当中。而在内部也有声音 “自上而下的流程建设基本也就到这了，接下来该进入到解决局部问题的时候，让流程回归业务”，理想正在更务实的让各个一级组织发现自身的问题，并尝试着用公司给到的方法和工具，以流程的思路来 “一劳永逸” 的解决相似的问题。
在流程实践的过程中会发现，流程本身并不是万能解药，它只不过是管理工具的一种，但这却是很多车企并没有认清或者不想认清的一件事情。
就拿理想和小鹏举例，理想几乎是完全拿的华为的体系，组织如 PDT、PCT，节点如 TR（Technical Review 技术评审）、FR（Functional Requirement 功能需求）等等。
华为的逻辑是人管流程，流程管事，基于结果和流程的执行情况，进行比较清晰的奖惩，这也就是为什么叫做 “流程管理体系” 的原因，因为有流程还要有管理。但理想看起来更多的是学的流程，人的组织、事的节点都很合规，但涉及到项目的决策、决策之后的责任、问题的解决以及基于问题的奖惩等等，在管理上并没有给流程以保障，最终导致的人管不了流程，流程也管不了事情。
而小鹏的流程管理体系建设也同样偏重于 “流程”，寄希望于用事情的节奏卡住各个部门的执行，设立阀点作为关键的业务节点。但真正到了事情里，比如业务目标的设定、分解和考核，以前难以解决的事情，依旧是难以解决。建设流程的团队并没有被赋予足够的职能去决定流程中模糊事项的分工。另外还会出现流程和现实两个世界的情况，线上流程跑一套，线下执行是另外一套，业务一线也很抱怨，本来工作就很忙，还要在线上增加一些新的工作。
由此推断，大多数企业在学习华为落实流程管理体系的时候，可能很多都在形式上，而并没有真正深入到内容中。新瓶装旧酒，原来的业务执行方式没有变，执行的团队也没有变，只不过换上了更时髦的 PCT、IPMT 等等的名字，依旧重复原来的工作。
就像有句话说，拿着旧地图找不到新大陆。当流程的大厦搭建的差不多的时候，就会暴露出管理更多的问题，流程的尽头也才刚刚是管理的开始。更何况，如果没有清晰的权责分配和约束机制、完善的组织结构和组织考核机制、人员梯度建设和基于目标的奖惩机制等等都谈不上流程能够建设完成和正常运转。
承载了业务运行的流程中最大的问题是，找不到谁究竟为这个流程负责，流程中间出现真空地带、漏球问题该谁补位，流程的争端该由谁用什么规则来解决。所以仅仅一句 “建设流程来解决问题”，并不能真正解决问题，妄图用流程解决一些的想法，就是管理的懒惰。
马斯洛曾说，当你手里只有锤子的时候，看什么都会是钉子。当我们只能用流程解决问题的时候，一切都会被归咎在流程上，而不去考虑是不是权责、人员能力或态度、公司文化等等出了问题。
所以造就 “华为神话” 的不是 IPD，反而是华为的成功造就了 IPD 的神话。当我们打碎掉这个有色眼镜之后，再回看车企纷纷建设流程这件事，用第一性原理来解读背后的关键——管理体系已经落后的车企，是否能通过流程再造的方式，聚焦以销量为核心的目标，并由此来推动人才与组织的建设，使之能够更好的执行流程和确保质量，最终在保证成本与利润的前提下，使得企业更具竞争优势并持续的向前发展。
换句话说，流程只是一个更可见的 “管理水平” 的体现，而很多企业的流程重塑，实际上就是在重塑管理而已。
题图视觉中国
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